กำกับและติดตามโครงการ

ทำไมต้องรู้

แผนที่ดีที่สุดก็คลาดเคลื่อนเมื่อเริ่มทำจริง คำถามของผู้บริหารจึงไม่ใช่ “ทำตามแผนไหม” แต่เป็น “ตอนนี้ดีหรือแย่กว่าแผนเท่าใด และถ้าเป็นแบบนี้ต่อไปจะจบที่เท่าใด” การรายงานว่า “ใช้เงินไปครึ่งหนึ่งแล้ว” ไม่ได้บอกอะไรเลยถ้าไม่รู้ว่าได้งานไปเท่าใด โมดูลนี้ให้เครื่องมือตอบคำถามนั้นด้วยตัวเลข และกลไกที่ทำให้โครงการหยุดได้ทันเมื่อสมควรหยุด

การบริหารมูลค่าที่ได้รับ

การบริหารมูลค่าที่ได้รับ (Earned Value Management, EVM) เปรียบเทียบสามค่า ณ เวลาเดียวกัน ตามคู่มือประมาณต้นทุนของ GAO (U.S. Government Accountability Office)

• PV (planned value) มูลค่างานที่แผนบอกว่าควรเสร็จ ณ วันนี้
• EV (earned value) มูลค่างานที่เสร็จจริง คิดตามงบของงานนั้น
• AC (actual cost) เงินที่จ่ายจริง
• BAC (budget at completion) งบรวมทั้งโครงการ

bac = 1_200_000
pv = bac * 6 / 12
ev = bac * 0.45
ac = 620_000
cv, sv = ev - ac, ev - pv
cpi, spi = ev / ac, ev / pv
eac = bac / cpi
print(f"PV {pv:,.0f}  EV {ev:,.0f}  AC {ac:,.0f}")
print(f"CV {cv:+,.0f}  SV {sv:+,.0f}  CPI {cpi:.3f}  SPI {spi:.3f}")
print(f"EAC {eac:,.0f}   VAC {bac - eac:+,.0f}")

PV 600,000  EV 540,000  AC 620,000
CV -80,000  SV -60,000  CPI 0.871  SPI 0.900
EAC 1,377,778   VAC -177,778

KPI ที่ใช้ตัดสินใจได้

ตัวชี้วัดผลงานหลัก (Key Performance Indicator, KPI) ต้องมีนิยาม ตัวหาร แหล่งข้อมูล ผู้ติดตาม และความถี่ทบทวน ตัวอย่างจากหน่วยความรู้ “กำกับโครงการและติดตามผล” ของคลังความรู้โดรน โครงการสำรวจส่งงาน 20 ชุด ผ่านการตรวจครั้งแรก 15 ชุด ส่งตรงเวลา 18 ชุด และมี 2 ชุดที่ยังรอพิกัดยืนยัน

delivered, first_pass, on_time, pending = 20, 15, 18, 2
print(f"first-pass acceptance {first_pass / delivered:.0%}")
print(f"on-time delivery      {on_time / delivered:.0%}")
print(f"pending confirmation  {pending} sets (not counted as passed)")

first-pass acceptance 75%
on-time delivery      90%
pending confirmation  2 sets (not counted as passed)

ส่งตรงเวลา 90% แต่ผ่านครั้งแรกเพียง 75% เป็นคนละมิติกัน ถ้าดูเฉพาะความตรงเวลา จะมองไม่เห็นว่างานหนึ่งในสี่ต้องแก้ และงานที่รอยืนยันต้องนับแยก ไม่นับเป็นผ่าน จำนวนเที่ยวบินที่เพิ่มขึ้นก็ไม่ได้แปลว่าแก้ปัญหาของผู้ใช้ได้ดีขึ้น KPI ต้องวัดผลที่ผู้ใช้ต้องการ

ความเสี่ยงและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ISO 31000:2018 วางกระบวนการบริหารความเสี่ยงเป็น ระบุ วิเคราะห์ ประเมิน และจัดการความเสี่ยง พร้อมสื่อสารและเฝ้าติดตามต่อเนื่อง ทะเบียนความเสี่ยง (risk register) บันทึกแต่ละความเสี่ยงโดยแยกสาเหตุ เหตุการณ์ และผลกระทบ ตามที่เรียนใน UAT 313 โมดูล 3

risks = [
    ("R1", "permit delayed", 4, 4, "file early, assign an owner, weekly follow-up"),
    ("R2", "drone crash during pilot service", 2, 5, "OM, checklists, insurance, geofence"),
    ("R3", "mapping software price rises", 3, 2, "compare two vendors, budget reserve"),
]
for rid, event, likelihood, impact, response in sorted(risks, key=lambda r: r[2] * r[3], reverse=True):
    score = likelihood * impact
    level = "high" if score >= 15 else "medium" if score >= 8 else "low"
    print(f"{rid} score {score:>2} ({level:<6}) {event:<32} -> {response}")

R1 score 16 (high  ) permit delayed                   -> file early, assign an owner, weekly follow-up
R2 score 10 (medium) drone crash during pilot service -> OM, checklists, insurance, geofence
R3 score  6 (low   ) mapping software price rises     -> compare two vendors, budget reserve

คะแนนช่วยจัดลำดับ แต่ไม่ใช่ทั้งหมด R2 คะแนน 10 ต่ำกว่า R1 แต่ผลกระทบสูงสุด (อาจมีผู้บาดเจ็บ) จึงต้องมีมาตรการแม้โอกาสเกิดต่ำ การแบ่งระดับในตัวอย่างเป็นเกณฑ์ที่ตั้งขึ้นเพื่อฝึก แต่ละองค์กรต้องกำหนดเกณฑ์ของตนเอง

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders) ของหน่วยบริการ เช่น นายกเทศมนตรี ชุมชนที่ถูกบินผ่าน สำนักงานการบินพลเรือน (กพท.) ผู้ขายอุปกรณ์ และทีมนักบิน นิยมจัดกลุ่มด้วย ตารางอำนาจกับความสนใจ กลุ่มที่อำนาจสูงและสนใจมากต้องบริหารใกล้ชิด ส่วนกลุ่มที่อำนาจต่ำแต่ได้รับผลกระทบ เช่น ชุมชน ต้องแจ้งข้อมูลสม่ำเสมอ

ควบคุมการเปลี่ยนแปลงและเงื่อนไขหยุด

ทุกการเปลี่ยนขอบเขต เวลา หรืองบ ต้องผ่าน การควบคุมการเปลี่ยนแปลง (change control) บันทึกคำขอ ประเมินผลกระทบ อนุมัติโดยผู้มีอำนาจ แล้วปรับแผน การยอมเพิ่มงานเล็ก ๆ ทีละน้อยโดยไม่ผ่านกระบวนการ เรียกว่า scope creep เป็นสาเหตุหลักที่โครงการเกินงบ

โครงการที่ดีต้องกำหนด เงื่อนไขหยุดหรือทบทวน ตั้งแต่ต้น เช่น “ถ้า CPI ต่ำกว่า 0.85 สองรอบติดกัน ให้ทบทวนขอบเขต” หรือ “ถ้านำร่องแล้วอัตราผ่านครั้งแรกต่ำกว่า 70% ให้หยุดขยายงาน” การหยุดโครงการที่ไม่ได้ผลเร็วเป็นการตัดสินใจที่ดี ไม่ใช่ความล้มเหลว

กิจกรรมในชั้นเรียน

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อย

สรุป

• EVM เทียบ PV, EV และ AC ได้ CV, SV, CPI และ SPI และพยากรณ์ต้นทุนเมื่อจบด้วย EAC = BAC/CPI
• KPI ต้องมีนิยาม ตัวหาร แหล่งข้อมูล และความถี่ทบทวน และวัดผลที่ผู้ใช้ต้องการ
• ทะเบียนความเสี่ยงแยกสาเหตุ เหตุการณ์ และผลกระทบ จัดลำดับด้วยโอกาสเกิดคูณผลกระทบร่วมกับวิจารณญาณ
• ควบคุมการเปลี่ยนแปลงทุกครั้ง และกำหนดเงื่อนไขหยุดหรือทบทวนตั้งแต่เริ่มโครงการ

แบบฝึกตรวจความเข้าใจ

1. EV = 300,000 บาท AC = 250,000 บาท มี CPI และ CV เท่าใด
2. EV = 400,000 บาท PV = 500,000 บาท โครงการเร็วหรือช้ากว่าแผน
3. BAC = 2,000,000 บาท CPI = 0.8 มี EAC เท่าใด
4. ความเสี่ยงหนึ่งมีโอกาสเกิด 3 และผลกระทบ 5 คะแนนเท่าใด
5. ส่งงาน 40 ชุด ผ่านครั้งแรก 30 ชุด อัตราผ่านครั้งแรกเท่าใด